La collaboration IT/OT n’est pas une nouveauté pour Eli Lilly and Company, un leader du marché pharmaceutique dont les produits sont commercialisés dans 120 pays.
Alors que beaucoup d’entreprises n’en sont encore qu’au début de leurs efforts pour abattre les barrières entre leurs organisations IT et OT et créer des opérations de production plus intelligentes, Eli Lilly and Company a débuté ce processus il y a plus de dix ans déjà.
Aujourd’hui, les organisations IT et OT de l’entreprise sont devenues de véritables partenaires et s’entraident dans leurs opérations de fabrication et d’assurance qualité avec un objectif commun : produire des médicaments qui sauvent des vies, en respectant l’exigence de « sécurité avant tout et qualité en continu ».
Une décennie d’efforts
Le parcours d’Eli Lilly and Company pour parvenir à une convergence IT/OT a commencé dans les années 80-90. À cette époque, les limites entre les organisations IT et OT commençaient à reculer et à se chevaucher.
Par exemple, les solutions IT qui étaient au départ conçues pour les opérations financières et de traitement des données ont peu à peu pris en charge les besoins de gestion des opérations en fabrication. Par ailleurs, l’automatisation des procédés, lancée sur des automates numériques autonomes propriétaires, a été étendue à des réseaux intégrés exécutés sur du matériel informatique.
Au début des années 2000, l’entreprise a connu des dysfonctionnements dans ses opérations de fabrication, directement provoqués par des conflits, des écarts et des chevauchements entre les domaines OT et IT. Ces dysfonctionnements ont entraîné divers problèmes, tels que des arrêts de production et des surcoûts pour les déploiements de solutions.
L’automatisation des procédés a d’abord été transférée de l’organisation Ingénierie à l’organisation IT. Les dirigeants ont ensuite réalisé que la question n’était pas de savoir qui rendait compte à qui, mais plutôt comment chacun se comportait.
Plusieurs actions ont alors été mises en place pour mieux définir les domaines de responsabilité de chacun et établir une gouvernance partagée. Les responsables de l’ingénierie ont intégré l’équipe des responsables informatiques, et les directeurs IT ont été alignés sur les directeurs Ingénierie. IT a également pris la responsabilité de la fourniture des services réseau en fabrication et du support technique des serveurs, tandis que l’ingénierie prenait la responsabilité de domaines tels que les logiciels et la logique de contrôle des processus.
« Au cours des 10 à 15 dernières années, nous avons commencé à travailler ensemble comme de véritables partenaires, que ce soit pour les projets de gestion du cycle de vie et les mises à niveau que nous faisons, ou pour identifier les nouvelles technologies et les nouvelles directions à prendre », a déclaré Dave Sternasty, VP Ingénierie d’entreprise et HSE (Health, Safety and Environment) Monde « Je peux dire que la collaboration entre les organisations IT et OT est formidable et qu’elle est clairement l’une des clés de notre succès. »
La force de la collaboration
Eli Lilly and Company recueille les fruits de sa stratégie de collaboration IT/OT depuis le début des années 2010. Par exemple, IT et OT ont travaillé en collaboration pour évaluer les risques de la cybersécurité industrielle, mettre en place un plan d’atténuation des risques immédiats et établir une stratégie de protection à long terme.
Cette collaboration IT/OT a aussi facilité la conduite du programme de sérialisation de l’entreprise à l’échelle internationale, qui fournit une solution mondiale de traçabilité réglementaire pour toutes les unités de produits finis. La solution assure la convergence des domaines IT et OT en intégrant les systèmes de vision, les dispositifs de commande haut débit, les systèmes de gestion d’événements et les systèmes ERP.
« Maintenant, nous sommes également en mesure de capturer d’énormes quantités de données tout au long de notre chaîne logistique liée à la solution de sérialisation », s’est réjouit Karen Harris, VP et directrice de l’information, Fabrication et Qualité chez Eli Lilly and Company. « Notre volonté est de trouver des moyens d’exploiter efficacement toutes ces données et de les transformer en informations utiles pour la prise de décision. »
L’entreprise est par ailleurs en train de moderniser son architecture de données et d’analyse. Cela implique d’incorporer des fonctionnalités critiques, comme le cloud edge computing et stockage, et l’Internet industriel des objets.
« Nous sommes arrivés à un point de convergence entre les données d’usine et l’intégration des informations IT/OT au niveau des ateliers, et notre défi est de pouvoir transformer ces données en informations qui nous aident à prendre de meilleures décisions pour la fabrication mais aussi pour nos laboratoires », affirme Sternasty.
Quelle est la prochaine étape ?
Eli Lilly and Company prévoit encore au moins dix ans d’efforts pour concrétiser pleinement sa vision de la transformation numérique dans ses principaux sites. Avec comme objectif ambitieux de réaliser sa vision d’usine prédictive d’ici 2023.
Pour faciliter les implémentations technologiques nécessaires aux niveaux stratégiques et exécutifs, l’entreprise s’appuie sur ses principaux partenaires, dont Rockwell Automation et Microsoft, entre autres. De plus, elle accélère le recrutement et la formation d’employés spécialistes du numérique.
Et bien sûr, elle poursuit le développement d’une forte collaboration entre IT et OT, qui reste au cœur de la stratégie de transformation numérique de l’entreprise.
« Nous entretenons ces relations étroites depuis des années », a déclaré Harris. « Et en réalité, tout cela s’inscrit dans une approche du management plus large au sein du groupe Lily, où les équipes pluridisciplinaires et les relations transversales garantissent notre réussite. C’est ce travail d’équipe qui nous fait avancer plus vite. »
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